关键控制点和过程控制点的区别
1、所起作用：
不同关键控制点在活动中起关键作用，对活动的发展具有决定性作用；过程控制点在活动过程中起推动作用，是保证活动顺利进行的条件。
2、含义不同：
关键控制点对于简单的经营活动，管理人员可以通过对所做工作的亲自观察来实行控制。过程控制点是工业中的过程控制是指以温度、压力、流量、液位和成分等工艺参数作为被控变量的自动控制。
3、内容不同：
关键控制点是指一些要害问题，它们是业务活动中的一些限定性不利因素，或是能使计划更好地发挥作用的有利因素。过程控制也称实时控制，是计算机及时的采集检测数据，按最佳值迅速地对控制对象进行自动控制和自动调节，如数控机床和生产流水线的控制等。
扩展资料：
控制点种类繁多，所用标准也是多种多样的。
1、实物标准
就是以实物单位制定的标准，它反映了定量的工作成果，是计划工作的基石。实物标准一般适用于基层生产单位，如产量定额、工时定额、消耗定额等。同时也可反映质量标准，如轴承面的硬度、公差的精密度、纺织品的耐久性等。
2、货币标准
就是以货币单位制定的标准，它可用于控制生产过程中所消耗的各种费用以及所获得的各种经济成果。货币标准较多地适用于企业的中上层部门，如单位产品成本、单位产品或单位工时的人工费用、单位产品的材料费用、销售额、利润额等等。
3、综合标准
对于有些目标，它既不能完全用实物标准来表示，又不能完全用货币标准来表示，这时就要利用综合标准。通常用相对数的形式来表示，如劳动生产率、出勤率、投资回收期等。
4、把目标作为标准
对于难以用定量标准的目标，可以将目标作为标准，将总目标层层分解，实行目标管理，各单位的目标本身即可作为标准。
参考资料来源:百度百科—关键控制点
1、二者本质不同
关键控制点本质是指加工工序中一旦失控则有可能对人体健康产生不可忽视的危害的环节。
过程控制点本质是指在工序中一旦失控，不一定会对人体健康和食品卫生抄安全不能忽视的危害的环节。
2、二者重要程度不同
由于关键控制点一旦出错会百造成严重后果，所以相比较于过程控制点更为重要。
3、二者工序不同
生产工序上关键控制点在过程控制点之前完成。
扩展资料：
控制点作用：
1、在出现问题前就可以采取纠正措施，度因而是积极主动的控制
2、通过易于监控知的特性来实施控制，可操作性强、迅速。
3、只要需要就能采取及时的纠正措施，迅速进行控制。
4、与依靠化学分析微生物检验进行控制相比，费用低廉。
5、关注关键点，使每批产品采取更多的保证措施，使工厂重视工艺改进，降低产品损耗。
6、由之间参与食品加工和管理的人员控制生产操作。
7、能用于潜在危害的预告，通过监测结果的趋向来预告。
8、涉及到与产品安全性有关的各个层道次的职工，作到全员参与。
参考资料来源：百度百科-关键控制点
关键控制点和过程控制点的区别
在HACCP系统中，“关键控制点”是指通过控制措施可以防止、消除或减少某一危害，使其安全水平达到可接受程度的百一个点、步骤或过程，即关键控制点是指加工工序中一旦失控则有可能对人体健康产生不可忽视的危害的环节。HACCP系统是围绕关键控制点建立的，除了关键控制点外，HACCP系统还建立了一些过程控制点来帮助控制整度个操作过程的完整和协调。所谓“过程控制点”是指在工序中一旦失控，不问一定会对人体健康和食品卫生安全不能忽视的危害的环节。由此可见，确定和区分好“关键控制点”和“过程控制点”，可以将注意力准确地集中在一些必要的控制因素上，确保食品答的安全质量。
严格来说，区别关键的控制点和过程控制点需要由经验的食品质量管理专家在实施HACCP计划的过程中进行准确的检查和研究而确定。如果觉得实在难以区分，可通过这样一个原则来区分：假设该控制点失去控制时，产品是否会对人体健康产内生严重危害，如果会产生危害，则该控制点就必须作为关键控制点来管理；如果不会，则该控制点就是过程控制点。容有效操作和管理关键控制点对食品的安全质量具有决定性作用，因此必须引起注意。
如何做好过程控制？
过程控制最好的模式就是程序控制。
程序控制法即对经常性的重复出现的业务，要求执行人员按规定的标准化程序来完成，以保证业务处理质量达到控制目标和要求。程序控制要求按照牵制的原则进行程序设置，所有的主要业务活动都要建立切实可行的办理程序。即：按生产流程，每道工序的最终点为程序控制点，每道工序的终点的生产者为质量控制者，对不合格的加工、不合格的配制有责任也有权提出改正，这样使每个人在生产过程都受到监控。 程序控制法避免业务工作的无章可循，职责不清，相互推委，有利于及时处理业务和提高工作效率，以及追究有关责任人的责任。
用程序进行控制的必要性
在讨论计划的种类时，已阐述过程序的概念。程序是对操作或事务处理流程的一种措述、计划和规定。组织中常见的程序很多，例如决策程序、投资审批程序、主要管理活动的计划与控制程序、会计核算程序、操作程序、工作程序等。凡是连续进行的、由多道工序组成的管理活动或生产技术活动，只要它具有重复发生的性质，就都应当为其制定程序。
（1）程序是一种计划。
它规定了如何处理重大问题以及处理物流、资金流、信息流等的例行办法。也就是说，对处理过程包含哪些工作、涉及哪些部门和人员、行进的路线、各部门及有关人员的责任，以及所需的校核、审批、记录、存贮、报告等等，进行分析、研究和计划，从中找出最简捷的、最有效的和最便于实行的准确方案，要求人们严格遵守。
（2）程序是一种控制标准。
它通过文字说明、格式说明和流程图等方式，把一项业务的处理方法规定得一清二楚，从而，既便于执行者遵守，也便于主管人员进行检查和控制。程序所隐含的基本假设是，管理中的种种问题都是因为没有程序或没有遵守程序而造成的。
（3）程序还是一种系统。
一个复杂的管理程序，例如新产品开发、成本核算等，往往涉及多个职能部门、多个工作岗位、不同的主管人员和专业人员、各种计划、记录、帐簿、报告，以及各种类型的管理活动，例如调研、计划、设计、会审、校核、登帐、核算等等，因而应将其看作是一种系统，用系统观点和系统分析方法来分析和设计程序。从系统的观点来看，一个管理系统的程序化水平，是这个系统“有序”程度的一种标志。
程序控制的准则
实践经验表明，主管人员在对程序进行计划和控制时，应遵循下列准则。
（1）使程序精减到最低程度。
对主管人员来说，最重要的准则就是要限制所用程序的数量。程序控制有一些固定的缺点，例如增加文书工作的费用，压抑人们的创造性，对改变了的情况不能及时作出反应等等；所有这些都是有关的主管人员在制定程序之前要反复考虑的。换句话说，主管人员必须在可能得到的效益、必要的灵活性和增加的控制费用之间权衡得失利弊。
（2）确保程序的计划性。
既然程序也是计划，因而程序的设计必须考虑到有助于实现整个组织的（而不仅仅是个别部门的）目标和提高整个组织的效率。主管人员应当向自己提出如下的问题并作出满意的回答：程序是否已计划好？如果建立某一程序是必要的，那么所设计的程序能否收到预期的效果？能否有助于实现计划？举个例子，间接材料的发放程序必须起到监督间接材料的领用、控制间接材料的消耗、加强成本核算、降低成本、提高企业经济效率的作用。
（3）把程序看成是一个系统。
任何一个程序，无论是工资发放、材料采购、成本核算还是新产品开发等程序，其本身都是包含着许多活动的呈网络关系的系统。同时，从组织的整体角度来考虑，任何一个程序又都是一个更大的系统的组成部分或要素。我们可以将由许多程序组成的系统称为程序系统。将程序看作系统，就是要从整体的角度细微地分析和设计程序，务必使各种程序的重复、交叉和矛盾现象减少到最低限度。此外，将程序看作系统，还有助于主管人员追求整体的最优化而不仅仅是局部的次优化。
（4）使程序具有权威性。
程序能否发挥应有的作用，一方面取决于它设计得是否合理；另一方面取决于它执行得是否严格。程序要求人们按既定的方式行事，但人们往往总是想按照习惯的方式或是随意性的方式处理事情。这就给程序的实施带来不少阻力的，因而也就对程序的控制提出严格的要求，这就是使程序具有权威性。具体地说，这就要求： 1、程序的制定和发布要具有权威性。在国外一些企业中，设有专门的标准委员会，负责统一制定、协调和发布程序及其他管理标准和技术标准，并监督其实施。而且，一般是企业的最高主民者亲自兼任标准委员会的主任。 2、各级主管人员特别是上层主管人员要带头遵守程序。尤其是人事任命、费用开支和投资计划审批的程序等，最容易在上层主管人员那里受到破坏。上行下效，上级不遵守，下级自然会乱来。 3、必须长期坚持对程序实施的检查监督。这要求有三个步骤： 第一，把程序以手册或其他文字形式分发给必须依此办事的人； 第二，必须使员工懂得为什么这些程序的每一个步骤都是必要的，以及设计这些程序想达到什么目的，并教会员工如何在程序的指导下工作； 第三，通过内部审核等职能性活动，定期检查程序的实施情况，特别是要对因违反程序造成的事故和损失进行认真的追究和严肃的处理。 程序的重要性的毋庸置疑的。但由于程序的计划和控制工作单调枯燥，看似简单平凡，所以主持其事的人往往得不到最高主管部门人员的关心和支持。在我国，真正对程序的计划和控制持认真态度的企业或其他组织还不多，即使在这些组织中，有的也只是“认真”过一个时期，后来因为各种原因而流于形式。所以，真正实行程序化、标准化管理并不是件容易的事。不过，我们也应当看到，随着改革开放的深入进行，随着各方面管理工作的不断完善以及引进、吸收、消化国外先进的管理方法、技术、手段等，有不少组织也已真正开始重视并认真对待其管理当中有关程序的制订和控制工作，并已取得良好的效果。实践经验证明，推行管理的程序化和标准化，是改革传统管理方式，实现管理现代化的重要步骤。
有过管理经验的人都知道，管理控制是一个延续、反复发生的过程，在这样的过程中，管理人员总是设法采用各种手段，在特定的期限内以最经济、最有效的方式完成各作业目标，以满足企业的整体策略与目的。具体点说，管理控制无非是管理功能的一部份，它的主要目的是：
1、确立企业组织内部每一管理阶层所应达到的目标。
2、如何在各有关单位和部门之间，最为有效地分配企业的资源，并尽最大的可能性做到基本分配合理。
3、将作业目标与作业计划（以及阶段变化的情况）准确地传达给相关负责人员。
4、启发与诱导各部门主管尽可能的以最简单、有效的方法，领导自己的下属用最为经济的手段完成工作任务。
5、极力维持企业内部各单位之间的平衡，促进整体目标活动的协调。
6、及时正确地指出成绩显著或绩效不佳的部门，并找出所以如此的原因，同时帮助其解决（奖励、加油或给出方法）。
但就管理控制的整个过程而言，控制与规划是同一钱币的两个面。事实上，我们如果将“决策规划”从管理控制过程中分离出来，则控制与规划两个观念都无法独立存在。缺乏规划，管理控制活动不但毫无意义，而且还有可能制造危机；同样，管理人员如果无法预先制订好切合实际的作业计划，并设法结合本身的控制行为与既定的作业决策，那么管理行为就有可能导致组织的冲突与矛盾。
没有既定的决策规划，最伟大的管理人员也不知从何着手控制。所以，所谓管理控制就是确保下属在工作中遵守既定的作业规则，并按照既定的作业计划，随时纠正各种偏差或修正计划（因时间和情况的变化可能形成的对既定作业计划的调整）的作业行为。
下图显示了企业中管理控制的基本过程，我们从图中可以看出整个过程中所包含的主要因素，并大致了解各因素间的相互关系：
管理控制过程的观念框架
1、决定目标
我们都知道，目标的意义是：在一定时间内，我们所需完成的具有一定规模的标的。它的主要功能包括：①提供一个中心点来分配组织资源和拟订作业计划；②提供一个具体的尺度作为评估进度与绩效的指标。所谓目标如：a、2008年必须达到300万元的税后盈利；b、2008年会计年度结束时，公司盈余与净资产的比率应为16?c、某某产品在某某区域市场的占有率应达到15?等等。
这里应该指出的是，我们必须明确地知道目标与目的的区别。所谓目的是，企业在一个较长时间阶段，长期追求的整体的标的物或某些重大事项上所欲达到的结果。而目标则是企业在某个阶段内所致力追求的目的，它拥有与时推移和不断改变的特性。因此，企业的目标是否可以圆满达到，常常是可以评估和衡量的，而企业的目的却很难在一定的阶段时间内予以评判。就其性质而言，目的是构成企业策略的基本要素，而且对企业的实质产生重大影响。
决定作业目标也是管理控制过程的重要内容，事实上，所谓决定作业目标即是将整体目的，转化成许多更具体、更实际的作业，让各级员工拥有十分明确的努力方向，然后努力完成限定时间段内既定的任务。
缺乏具体的作业目标，一切企业活动与资源分配都将变得毫无意义。所以，决定目标是规划决策的主要部份。同时，所谓决定目标，又包含着建立责任中心与设定评估绩效的标准。
2、规划与预算
规划是指管理人员，理性地决定欲完成目标需要从事的那些组织活动。制定日后活动、考虑各种可能方案、决定资源的分配等也都属于规划活动的范围。
规划并不等于预算或预测。严格的讲，预算是将组织的既定计划转化为财务数据的形式，因此，预算只是规划过程的一部份。至于预测是估计未来可能发生的状况而无意去改变或影响将来；规划则含有控制情势、改变未来使之更加符合需求的意图。因此，预测虽然是规划过程中所不可缺少的，但它绝不等于规划。
3、评估绩效
将预期的绩效标准与员工的实际表现作比较，并将比较的结果通知有关的主管人员，是管理控制过程中的一大课题。评估绩效所以重要，是在于它能使各级管理人员的责任明确化，从而大幅度提高达成预期结果的可能性。
健全的评估体系至少应包括以下内容：向有关主管提供必要的控制情报以确立责任中心，进而明确划分各级主管人员应负的责任。彼德杜拉克曾经说过：“每一位主管必须完全、确定地负起应有的责任”，这句话，值得我们每一位主管人员认真深思。
维护一定的成绩及重点指导是评估活动的两大目的。所谓维持一定的成绩，是指任何员工在特定期间内的表现，皆需与预定的期望作一比较，这样管理人员才可察觉可能存在的问题，进而设法予以改善，此即所谓的重点指导。因为评估的意义非常广，它不但比较实际绩效与预定绩效，而且衍生两个重要的组织活动：①指出某个阶段内组织存在的问题；②引发管理人员从事分析、决策并采取纠正行动。
按系统论的观点，评估绩效是管理控制过程中的回馈功能。如果员工的绩效未能达到预期的标准，则可以使有关主管提高警惕，迅速调整应对的办法。问题是，要进行评估，我们必须事先建立明确的绩效标准，只有这样，才有可能与员工的实际绩效予以比较。（有两种建立绩效的办法：第一种是在规划过程中即决定将来的作业目标；第二种是参考过去的绩效或现有类似工作的要求标准来拟定。）
研究评估办法时，应遵循的主要原则是：该办法必须符合各级管理人员执行控制功能的需要。也就是要符合企业的策略、企业的性质、组织结构、各责任中心的任务、各主管的私人习惯以及在组织内部运用非正式回馈技术的可能性。
4、管理活动
管理人员是否能评估结果并迅速作出对应反应，决定了管理控制过程是否能有效运行。管理人员的对应反应无非是：再努力、转移或增加资源，调整或修正原计划，甚至修订整个作业目标。有时管理人员必须沉着忍耐，静待事态发展。除非详细研究、分析绩效低落的原因，并针对难题所在拟定、选择可能的解决方案。这里需要强调的是，作为企业的最高主管，不应贸然采取修正行动。因为，绩效评估报告书不得作为制定决策的直接依据，评估绩效的目的是在发现事实、分析事实，间接帮助制定决策。
5、决策
激励与员工绩效有明显的关系，它也是管理控制的重要成份。没有激励制度，就无法引发员工的服务热忱，更谈不上追求最佳效益。各种调查显示，激励对员工的绩效有很大的影响。激励的方法固然很多，但可分为几大类：正式的激励，包括允许员工分红入股、加薪、升级等；非正式或社会的激励包括承认其地位上、获得特权与影响力；至于完成任务后的喜悦感则是个人的内在激励。值得注意的是，所谓激励是包括惩罚在内的。也只有经过仔细策划、严格施行的激励制度才能使员工产生最佳的绩效。
实行激励制度的主要目的在于鼓舞各级主管明确认清特定的作业目标，并从事定期检讨，纠正不当的作业行为。
6、责任中心制
一切管理控制体系都是以企业内部的基本单位为中心建立起来的，这些单位就是责任中心。责任中心是指企业中各个负有特定使命与功能的单位，各单位主管必须领导所属员工以最经济的方法完成上级交付的任务，而且对本单位的作业绩效负全责。因此，责任中心有下列几点重要特性：①有明确界定的任务或功能；②透过某些活动，组织资源得以转化为预期的产出；③主管须对所属单位的作业绩效负责；④由更高层的主管来考核主管的绩效。
责任中心制是管理控制的主要构架。它是组织过程的产物，与组织结构的设计有直接关联。因此，它是组织过程与控制过程二者的交集点。责任中心有几种不同的形式，如：成本中心，利润中心，与投资中心。成本中心是一种责任中心，适用于当产出无法以货币正确衡量而投入的部份功能的组织。另外，我们可依各项投入的特殊性质将成本中心分为两大类：第一类型，其投入与其作业活动有直接关联；如：生产作业，会计与销售，以及原料采购等；至于第二类，其各项投入在短期内难以产生立竿见影的效果；也就是，其支出多半与管理上的研究作业有关。
利润中心是以追求利润为目的的组织所采取的一种责任中心制。在此制度下，各单位主管主管对自己单位的获利能力负责。严格说来，利润中心的主管不能单纯强调追求最大利润，而不去注意如何使本单位的资产得到最佳运用，否则它就成为投资中心而非利润中心了。
有过管理经验的人都知道，管理控制是一个延续、反复发生的过程，在这样的过程中，管理人员总是设法采用各种手段，在特定的期限内以最经济、最有效的方式完成各作业目标，以满足企业的整体策略与目的。具体点说，管理控制无非是管理功能的一部份，它的主要目的是：
1、确立企业组织内部每一管理阶层所应达到的目标。
2、如何在各有关单位和部门之间，最为有效地分配企业的资源，并尽最大的可能性做到基本分配合理。
3、将作业目标与作业计划（以及阶段变化的情况）准确地传达给相关负责人员。
4、启发与诱导各部门主管尽可能的以最简单、有效的方法，领导自己的下属用最为经济的手段完成工作任务。
5、极力维持企业内部各单位之间的平衡，促进整体目标活动的协调。
6、及时正确地指出成绩显著或绩效不佳的部门，并找出所以如此的原因，同时帮助其解决（奖励、加油或给出方法）。
但就管理控制的整个过程而言，控制与规划是同一钱币的两个面。事实上，我们如果将“决策规划”从管理控制过程中分离出来，则控制与规划两个观念都无法独立存在。缺乏规划，管理控制活动不但毫无意义，而且还有可能制造危机；同样，管理人员如果无法预先制订好切合实际的作业计划，并设法结合本身的控制行为与既定的作业决策，那么管理行为就有可能导致组织的冲突与矛盾。
没有既定的决策规划，最伟大的管理人员也不知从何着手控制。所以，所谓管理控制就是确保下属在工作中遵守既定的作业规则，并按照既定的作业计划，随时纠正各种偏差或修正计划（因时间和情况的变化可能形成的对既定作业计划的调整）的作业行为。
下图显示了企业中管理控制的基本过程，我们从图中可以看出整个过程中所包含的主要因素，并大致了解各因素间的相互关系：
管理控制过程的观念框架
1、决定目标
我们都知道，目标的意义是：在一定时间内，我们所需完成的具有一定规模的标的。它的主要功能包括：①提供一个中心点来分配组织资源和拟订作业计划；②提供一个具体的尺度作为评估进度与绩效的指标。所谓目标如：a、2008年必须达到300万元的税后盈利；b、2008年会计年度结束时，公司盈余与净资产的比率应为16?c、某某产品在某某区域市场的占有率应达到15?等等。
这里应该指出的是，我们必须明确地知道目标与目的的区别。所谓目的是，企业在一个较长时间阶段，长期追求的整体的标的物或某些重大事项上所欲达到的结果。而目标则是企业在某个阶段内所致力追求的目的，它拥有与时推移和不断改变的特性。因此，企业的目标是否可以圆满达到，常常是可以评估和衡量的，而企业的目的却很难在一定的阶段时间内予以评判。就其性质而言，目的是构成企业策略的基本要素，而且对企业的实质产生重大影响。
决定作业目标也是管理控制过程的重要内容，事实上，所谓决定作业目标即是将整体目的，转化成许多更具体、更实际的作业，让各级员工拥有十分明确的努力方向，然后努力完成限定时间段内既定的任务。
缺乏具体的作业目标，一切企业活动与资源分配都将变得毫无意义。所以，决定目标是规划决策的主要部份。同时，所谓决定目标，又包含着建立责任中心与设定评估绩效的标准。
2、规划与预算
规划是指管理人员，理性地决定欲完成目标需要从事的那些组织活动。制定日后活动、考虑各种可能方案、决定资源的分配等也都属于规划活动的范围。
规划并不等于预算或预测。严格的讲，预算是将组织的既定计划转化为财务数据的形式，因此，预算只是规划过程的一部份。至于预测是估计未来可能发生的状况而无意去改变或影响将来；规划则含有控制情势、改变未来使之更加符合需求的意图。因此，预测虽然是规划过程中所不可缺少的，但它绝不等于规划。
3、评估绩效
将预期的绩效标准与员工的实际表现作比较，并将比较的结果通知有关的主管人员，是管理控制过程中的一大课题。评估绩效所以重要，是在于它能使各级管理人员的责任明确化，从而大幅度提高达成预期结果的可能性。
健全的评估体系至少应包括以下内容：向有关主管提供必要的控制情报以确立责任中心，进而明确划分各级主管人员应负的责任。彼德杜拉克曾经说过：“每一位主管必须完全、确定地负起应有的责任”，这句话，值得我们每一位主管人员认真深思。
维护一定的成绩及重点指导是评估活动的两大目的。所谓维持一定的成绩，是指任何员工在特定期间内的表现，皆需与预定的期望作一比较，这样管理人员才可察觉可能存在的问题，进而设法予以改善，此即所谓的重点指导。因为评估的意义非常广，它不但比较实际绩效与预定绩效，而且衍生两个重要的组织活动：①指出某个阶段内组织存在的问题；②引发管理人员从事分析、决策并采取纠正行动。
按系统论的观点，评估绩效是管理控制过程中的回馈功能。如果员工的绩效未能达到预期的标准，则可以使有关主管提高警惕，迅速调整应对的办法。问题是，要进行评估，我们必须事先建立明确的绩效标准，只有这样，才有可能与员工的实际绩效予以比较。（有两种建立绩效的办法：第一种是在规划过程中即决定将来的作业目标；第二种是参考过去的绩效或现有类似工作的要求标准来拟定。）
研究评估办法时，应遵循的主要原则是：该办法必须符合各级管理人员执行控制功能的需要。也就是要符合企业的策略、企业的性质、组织结构、各责任中心的任务、各主管的私人习惯以及在组织内部运用非正式回馈技术的可能性。
4、管理活动
管理人员是否能评估结果并迅速作出对应反应，决定了管理控制过程是否能有效运行。管理人员的对应反应无非是：再努力、转移或增加资源，调整或修正原计划，甚至修订整个作业目标。有时管理人员必须沉着忍耐，静待事态发展。除非详细研究、分析绩效低落的原因，并针对难题所在拟定、选择可能的解决方案。这里需要强调的是，作为企业的最高主管，不应贸然采取修正行动。因为，绩效评估报告书不得作为制定决策的直接依据，评估绩效的目的是在发现事实、分析事实，间接帮助制定决策。
5、决策
激励与员工绩效有明显的关系，它也是管理控制的重要成份。没有激励制度，就无法引发员工的服务热忱，更谈不上追求最佳效益。各种调查显示，激励对员工的绩效有很大的影响。激励的方法固然很多，但可分为几大类：正式的激励，包括允许员工分红入股、加薪、升级等；非正式或社会的激励包括承认其地位上、获得特权与影响力；至于完成任务后的喜悦感则是个人的内在激励。值得注意的是，所谓激励是包括惩罚在内的。也只有经过仔细策划、严格施行的激励制度才能使员工产生最佳的绩效。
实行激励制度的主要目的在于鼓舞各级主管明确认清特定的作业目标，并从事定期检讨，纠正不当的作业行为。
6、责任中心制
一切管理控制体系都是以企业内部的基本单位为中心建立起来的，这些单位就是责任中心。责任中心是指企业中各个负有特定使命与功能的单位，各单位主管必须领导所属员工以最经济的方法完成上级交付的任务，而且对本单位的作业绩效负全责。因此，责任中心有下列几点重要特性：①有明确界定的任务或功能；②透过某些活动，组织资源得以转化为预期的产出；③主管须对所属单位的作业绩效负责；④由更高层的主管来考核主管的绩效。
责任中心制是管理控制的主要构架。它是组织过程的产物，与组织结构的设计有直接关联。因此，它是组织过程与控制过程二者的交集点。责任中心有几种不同的形式，如：成本中心，利润中心，与投资中心。成本中心是一种责任中心，适用于当产出无法以货币正确衡量而投入的部份功能的组织。另外，我们可依各项投入的特殊性质将成本中心分为两大类：第一类型，其投入与其作业活动有直接关联；如：生产作业，会计与销售，以及原料采购等；至于第二类，其各项投入在短期内难以产生立竿见影的效果；也就是，其支出多半与管理上的研究作业有关。
什么是过程管理
过程管理，就是对过程的管理，是达成目标的重要环抄节管理。
过程管理就是使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性百，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和度过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。
拓展资料
过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人、机问、料、法、环及检测。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法答，并持续改进和创新。
过程管理，就是对过程的管理，是达成目标的重要环节管理
过程管理就是使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。
过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人、机、料、法、环及检测。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。
过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000中，将过程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”
过程方法”中指出：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。为使组织有效运行，组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程，对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进，以增强顾客满意和过程的增值效应。
ISO9000:2000族标准还提出了以过程为基础的质量管理体系（如图2所示）。实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准，关注顾客满意；而ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准，关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。在卓越绩效评价准则的各类目中，过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是，ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意，而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意，它是落实战略目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对效果、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求，都要高于ISO9000族标准的要求。
过程管理PDCA循环
过程管理是指：使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环，是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。
1过程策划（P）
·从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。
·确定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测量的过程绩效目标（即过程质量要求）。
·基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。
2过程实施（D）
·使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。
·根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。
·根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。
·根据过程改进的成果，实施改进后的过程。
3过程监测（C）
·过程监测包括过程实施中和实施后的监测，旨在检查过程实施是否遵循过程设计，达成过程绩效目标。
·过程监测可包括：产品设计过程中的评审、验证和确认，生产过程中的过程检验和试验，过程质量审核，为实施SPC和质量改进而进行的过程因素、过程输出抽样测量，等等。
4过程改进（A）
过程改进分为两大类：“突破性改进”是对现有过程的重大变更或用全新的过程来取代现有过程（即创新）；而“渐进性改进”是对现有过程进行的持续性改进，是集腋成裘式的改进。
过程管理方法具有与传统管理方法不同的哲理,其基本思想是:从“横向”视角把企业看作为一个由产品研发、生产、销售、采购、计划管理、质量管理、成本管理、客户管理和人事管理等业务过程按一定方式组成的过程网络系统;根据企业经营目标,优化设计业务过程,确定业务过程之间的联结方式或组合方式;以业务过程为中心,制订资源配置方案和组织机构设计方案,制订解决企业信息流、物流、资金流和工作流管理问题的方案;综合应用信息技术、网络技术、计划与控制技术和智能技术等技术解决过程管理问题。
在企业应用过程管理方法的基本步骤可大致概括为:
(1)根据市场需求和企业资源特点制定经营目标,建立企业经营目标体系。
(2)识别企业各种具有特定业务功能的业务过程,识别业务过程之间的相互关系、相互作用,识别关键的业务过程,对业务过程进行分析。
(3)按企业经营目标体系,自顶向下,先高层次的过程,后较低层次的过程,进行业务过程优化设计,简化、调整、适当归并业务过程中的操作单元(或作业单元、工序、环节),确定各业务过程的联结方式;对每一业务过程进行定义和描述,确定业务过程的功能目标、投入和产出,确定作为管理重点的关键业务过程;在此基础上建立企业业务过程模型。
(4)以信息的观点把业务过程看作为信息收集、传递和处理的过程,应用信息技术,按业务过程设计解决企业信息传输和处理问题的方案。
(5)基于业务过程网络系统进行组织结构设计和制度设计。
(6)按业务过程运行的需要合理配置资源。
(7)应用计划和控制技术,根据业务过程运行的需要制订经营计划与控制方案,对业务过程运行进行反馈控制和协调。
(8)以提高业务过程的绩效为主要目标,持续改进过程。
由上可看到,与传统管理方法不同,过程管理方法是以系统论、信息论和控制论为理论基础的,它具有以下几大特点:
(1)以系统理论为指导,从系统的观点出发,从横向视角把企业看作为一个由产品研发、生产、销售、采购、质量管理等业务过程按一定方式组成的过程网络系统;把每一个业务过程都看成是有特定功能和目标的、有输入和输出的过程子系统,企业系统由若干业务过程子系统按一定方式组合而成;应用系统方法解决企业业务过程系统的信息流、物流和工作流管理问题;关注业务过程内部和业务过程之间的逻辑联系、相互作用,关注业务流程中操作单元的优化组合；
(2)应用信息论方法,将企业内部的各过程视为一个信息收集、加工、存储、传输的过程,应用信息技术解决业务过程管理信息的传输和处理问题。
(3)应用控制论方法,将企业的业务过程视为可控过程,建立过程控制系统,运用反馈控制等控制方法解决企业业务过程系统的控制问题。
(4)注重管理的细化,即细化到每一个业务流程、每一个操作单元(或作业单元、工序)、每一项影响业务流程运行的输入因素；
(5)注重综合应用管理技术和信息技术等技术。
在当今计算机信息技术和网络技术迅速发展、多学科知识积累和多种技术有机结合的技术背景下,企业的管理模式和管理方式正在发生大的变革。综合运用管理技术、计算机信息技术等技术的新管理模式将逐步取代传统管理模式,企业的信息处理能力及经营计划与控制能力将迅速提高。这些宏观背景因素将极大地促进过程管理方法在企业中的应用。
过程管理百是指：使用一组实践方法、技术和工具来度策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（问检查）和过程改进（处置）答四个部分，即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴专明循环，是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控属制思想基础上提出的。
什么是过程控制系统
过程控制系统指以保证生产过程的参量为被控制量使之接近给定值或保持在给定范围内的自动控制系统。
表征过程的主要参量有温度、压力、流量、液位、成分、浓度等。通过对过程参量的控制，可使生产过程中产品的产量增加、质量提高和能耗减少。一般的过程控制系统通常采用反馈控制的形式，这是过程控制的主要方式。
在石油、化工、冶金、电力、轻工和建材等工业生产中连续的或按一定程序周期进行的生产过程的自动控制称为生产过程自动化。生产过程自动化是保持生产稳定、降低消耗、降低成本、改善劳动条件、促进文明生产、保证生产安全和提高劳动生产率的重要手段,是20世纪科学与技术进步的特征,是工业现代化的标志。
扩展资料：
过程控制系统发展趋势：
一、大力推广应用成熟的先进技术
普及应用具有智能I/O模块的、功能强、可靠性高的可编程控制器(PLC),广泛使用智能化调节器,采用以位总线(Bitbus)、现场总线(Fieldbus)技术等先进网络通讯技术为基础的新型DCS和FCS控制系统。
二、大力研究和发展智能控制系统
智能控制是一种无需人的干预就能够自主地驱动智能机器实现其目标的过程,也是用机器模拟人类智能的又一重要领域。智能控制系统的类型主要包括:分级梯阶智能控制系统、模糊控制系统、专家控制系统、学习控制系统、人工神经网络控制系统和基于规则的仿人工智能控制系统等。
LCA是一种以现代技术实现常规自动化系统中的主要的、关键的功能,而投资较低的自动化系统。在DCS和FCS的基础上,采用先进的控制策略,将生产过程控制任务和企业管理任务共同兼顾,构成计算机集成控制系统(CIPS),可实现低成本综合自动化系统的方向发展。
参考资料来源：百度百科—过程控制系统
百过程控制系统即以表征生产过程的参量为被控制量使之接近给定值或保持在给定范围内的自动控制系统。
过程控制在石油、化工、电力、冶金等部门有广泛的应用。20世纪50年代，过程控度制主要用于使生产过程中的一些参量保持不变，从而保证产量和质量稳定。60年代，随着各种组合仪表和巡回检测装置的出现，过程控制已开始过渡到集中监视、操作和控制。70年代，出现了过程控制最优化与管理调度自动化相结合的多级计算机控制系统。
以表征生产过程的参数为被控制量使之接近给定值或保持在给定范围内的自动控制系统。这里“过程”是版指在生产装置或设备中进行的物质和能量的相互作用和转换过程。例如，锅炉中蒸汽的权产生、分馏塔中原油的分离等。表征过程的主要参数有温度、压力、流量、液位、成分、浓度等。通过对过程参数的控制，可使生产过程中产品的产量增加、质量提高和能耗减少。
以表征生产过程的参量为被控制量使之接近给定值或保持在给定范围内的自动控制系统。这里“过程”是指在生产装置或设备中进行的物百质和能量的相互作用和转换过程。表征过程的主要参量有温度、压力、流量、液位、成分、浓度等。通过对过程参量的度控制，可使生产过程中产品的产量增加、质量提高和能耗减少。一般的过程控制系统通常采用反馈控制的形式，这是过程控制的主要方式。
过程控制在石油、化工、电力、冶金等部门有广泛的应用。20世纪50年代，过程控制主要用于使生产过程中的一些参量保持不版变，从而保证产量和质量稳定。60年代，随着各种组合仪表和巡回检测装置的出现，过程控制已开始过渡到集中监视、操作和控制。70年代，出现了过程控制最优化与管理调度自动化相结合的多级计算机控制系统。80年代，过程控制系统开始与过程信息系统相结合，具有更多权的功能。
以表征生产过程的参量为抄被控制量使之接近给定值或保持在给定范围内的自动控制。这里“过程”是指在生产装置或设备中进行的物质和能量的相互作用和转换过程。表征过程的主要参量有温度、压力、流量、液位、成分、浓度等。通过对过程参量的控制，可百使生产过程中产品的产量增加、质量提度高和能耗减少。一般的过程控制系统通常采用反馈控制的形式，这是过程控制的主要方式
以表征生产过程的百参量为被控制量使之接近给定值或保持在给定范围内的自动控制系统。这里“过程”是指在生产装置或设备中进行的物质和能量的相互作用和转换过程。表征过程的主要参量有温度、压力、流量、液位、成分、浓度等。通过对过程参量的控制，可使生产过程中产品的产量增加、质量提高和能耗减少。一度般的过程控制系统通常采用反馈控制的形式，这是过程控制的主要方式。
过程控制在石版油、化工、电力、冶金等部门有广泛的应用。20世纪50年代，过程控制主要用于使生产过程中的一些参量保持不变，从而保证产量和质量稳定。60年代，随着各种组合仪表权和巡回检测装置的出现，过程控制已开始过渡到集中监视、操作和控制。70年代，出现了过程控制最优化与管理调度自动化相结合的多级计算机控制系统。
过程控制，什么是过程控制
工业中的过程控制是指以温度、百压力、流量、液位和成分等工艺参数作为被控变量的自动控制。过程控制也称实时控制，是计算机及时的采集检测数据，按最佳值迅速地对控制对象进行自动控制和自动调节，如数控机床和生产流水线的控制等。
过程控制的目的：提高生产的产量、增加高质量产品的收益、降低能源的消耗、降低污染、降低生产的风险、提高生产的安全性、延长设备寿命、提高操作性、降低劳动量。
扩展资料
分类：
管理中采取度的控制可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行，称为三种控制模型。第一种称为前馈控制或预先控制，第二种称为过程控制或同期控制，第三种称为反馈控制或事后控制。
程序控制法即对经常性的重复出现的业务，要求执行人员按规定的标准化程序来完成，以保证业务处理质量达到控制目标和要求。
程序控制要求按照牵制的原则进行程序设置，所有的主专要业务活动都要建立切实可行的办理程序。即：按生产流程，每道工序的最终点为程序控制点，每道工序的终点的生产者为属质量控制者，对不合格的加工、不合格的配制有责任也有权提出改正，这样使每个人在生产过程都受到监控。
参考资料来源：百度百科-过程控制
过程控制也称实时控制，是计算机及时的采集检测数据，按最佳值迅速地对控制对象进行自动控制和自动调节，如数控机床和生产流水线的控制等。
过程控制，工业中的过程控制是指以温度、压力、流量、液位和成分等工艺参数作为被控变量的自动控制。
扩展资料：
对程序进行计划和控制时，应遵循下列准则。
（1）使程序精减到最低程度。
对主管人员来说，最重要的准则就是要限制所用程序的数量。程序控制有一些固定的缺点，例如增加文书工作的费用，压抑人们的创造性，对改变了的情况不能及时作出反应等等；所有这些都是有关的主管人员在制定程序之前要反复考虑的。
（2）确保程序的计划性。
既然程序也是计划，因而程序的设计必须考虑到有助于实现整个组织的（而不仅仅是个别部门的）目标和提高整个组织的效率。
（3）把程序看成是一个系统。
任何一个程序，无论是工资发放、材料采购、成本核算还是新产品开发等程序，其本身都是包含着许多活动的呈网络关系的系统。同时，从组织的整体角度来考虑，任何一个程序又都是一个更大的系统的组成部分或要素。
（4）使程序具有权威性。
程序能否发挥应有的作用，一方面取决于它设计得是否合理；另一方面取决于它执行得是否严格。程序要求人们按既定的方式行事，但人们往往总是想按照习惯的方式或是随意性的方式处理事情。
参考资料来源：百度百科-过程控制
过程控制系统即以表征生产过程的参量为被控制量使之接近给定值或保持在给定范围内的自动控制系统。
过程控制在石油、化工、电力、冶金等部门zd有广泛的应用。20世纪50年代，过程控制主要用于使生产过程中的一些参量保持不变，从而保证产量和质量稳定。60年代，随着各种组合仪表和巡回检测装置的出现，过程控制已开始过渡到集中监视、操作和控制。70年代，出现了过程控制最优化与管理调度自动化相结合的多级计算机控制系统。
以表征生产过程的参数为被控制量使之接近给定值或保持在给定范围内的回自动控制系统。这里“过程”是指在生产装置或设备中进行的物质和能量的相互作用和转答换过程。例如，锅炉中蒸汽的产生、分馏塔中原油的分离等。表征过程的主要参数有温度、压力、流量、液位、成分、浓度等。通过对过程参数的控制，可使生产过程中产品的产量增加、质量提高和能耗减少。
过程控制名词解释
[guòchéngkòngzhì]
过程控制百
（管理术语）
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工业中的过程控度制是指以温度、压力、流量、液位和知成分等工艺参数作为被控变量的自动控制。过程控制也称实时控制，是计算机及时的采集检测数据，道按最佳值迅速地对控制对象进行自动控制和自回动调节，如数控机床和生产流水线的控制等。
中文答名
过程控制
外文名
processcontrol
类型
管理术语
区别于
同期控制
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